Ailede bölünme trendi

                                                           
Aile şirketleri tüm dünyada olduğu gibi Türkiye'de de en yaygın şirket yapılanması olarak öne çıkıyor. Aile şirketinin sahipleri, işi kurma aşamasında aralarında hiçbir anlaşmazlığın yaşanmadığı, canla başla çalışan, hızlı karar veren ve şirketi karlı hale getiren bir özellik taşırken aynı modeli sonraki kuşaklarda görmek mümkün olmayabiliyor. İş belirli bir büyüklüğe geldikten sonra yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite gibi aile şirketi sahiplerinin yabancı olduğu kavramlar işin içine girince sorunlar başlıyor. Şirketi kuran aile büyüklerinin çocuklarıyla bu noktada farklı kutuplarda yer alması ciddi sorunları da beraberinde getiriyor ve iş ile duygusallık noktasında zor anlar yaşanabiliyor.

Bu durum ya çocukların payına düşeni alıp ayrılması ya da şirkette kalıp sürekli huzursuzluk kaynağı olarak varlığını sürdürmesiyle sonuçlanıyor. Bu senaryo sadece Türkiye'de değil, dünyanın herhangi bir yerindeki aile şirketinde de gerçekleşiyor. Zira Ford, HP gibi şirketlerde yaşananlardan sonra Financial Times gazetesi de "Ailelerin etkinliğinin bulunduğu halka açık şirketlere yatırım yaparken iyi düşünün" mesajını verecek kadar konunun ciddiyetini aktarmıştı.

Sorunlar tüm dünyada aynı

Aile üyelerinin ayrılması ve şirketin bölünmesi bazen sorun olurken son yıllarda özellikle Türkiye'de bu tür ayrılıkların başarılı meyveler verdiği de bir gerçek. Sabancılar'dan ayrılan bazı ikinci kuşak üyelerin dikkat çekici girişimlerle isimlerinden söz ettirmeleri, Yataş'ta Öztaşkın ailesinden bazı fertlerin yine aynı sektörde başarılı bir rekabet sergilemesi, Desa'da Çelet ailesinden ayrılmayı tercih eden kuzenlerin spesifik bir alanda ilerlemeyi seçmesi bunlardan bazıları. Ancak ayrılan kişinin başarısız olarak geri dönmesi aile adına zararın başlangıcı olabiliyor. Başarılı olanlar ise hem işini geliştiriyor hem de kendini kanıtlıyorsa aile için güzel bir örnek oluyor.

Family Business Consulting'in kurucusu Haluk Alacaklıoğlu, "Aile şirketlerinde bu tür çıkışlara karşı strateji oluşturmak gerekiyor. Dünyadan farklı olarak Türkiye ve Arap ülkeleri bu stratejiye sıcak bakmasa da ayrılmanın belli bir kurallar üzerine oturtulması gerektiği bir gerçek" diyor. Çıkış stratejisinin yazılı bir kültür yani kurallar ve politikalar haline getirilmesinin en iyi çözümlerden biri olduğuna dikkat çeken Alacaklıoğlu, çıkış şartlarının belirlenmesinin ön koşul olduğunu söylüyor.

"Esas, Türkiye için yeni bir model"

Ali Sabancı / Esas Holding Yönetim Kurulu Üyesi

"Ayrılma kararını vermeden önce dört ay boyunca düşündüm. Bunu eşim ve aile büyüklerimle paylaştım, bana 'risk almıyor musun' dediler. Ben de 'evet risk alıyorum ama iyi bir eğitimim ve 10 yıllık bir iş tecrübem var, kötü bir imajım da yok' dedim. Ayrıca o zaman 34 yaşındaydım ve farklı bir şeyler denemek istiyordum.

Bunun yanında yeni bir açılım yapmayı da düşünüyorduk. Buna Türkiye için yeni bir model desek daha doğru olur. Örneğin Amerika, Avrupa'da ve Orta Doğu'da bir Rothschild Ailesi vardır. Bu aileden gelen kişiler, farklı ülkelerde farklı alanlarda faaliyet gösteriyor. Zürih'te de New York'ta da Tel Aviv'de de bir Rothschild bulursun. Aslında 200 yıl kadar geri gidildiğinde her birinin akraba olduğunu görürsünüz. Sabancı Holding büyük bir yapı.

Biz şunu düşündük. Her holding belli bir büyüklüğe gelince o holdingden zengin olanlar kendilerine alternatif yatırım araçları yaratmalı. Bunun en basiti hazine bonosu, devlet tahvili ya da borsadan hisse almak. Aynı zamanda yönetim becerilerini geliştirmek istiyorlarsa da yönetici hissedarı olacak bir platform yaratmak. İşte bu da Esas Holding".

İtalyan Barilla Ailesi de aynı sorunu yaşadı

Hepimizin çok yakından tanıdığı Barilla makarnalarının sahibi olan şirketin kuruluşu 1877'ye dayanıyor. Pietro Barilla ve eşi tarafından küçük bir fırında ev yapımı ekmek ile başlayan ve dünyanın sayılı gıda şirketlerinden birine dönüşen Barilla'da şu anda dördüncü kuşak iş başında.

Şirketin ayrılıklar, satışlarla dolu hikayesinin özeti şöyle: Fırından küçük bir fabrikaya dönüşen Barilla'da Pietro'nun oğulları Riccardo ve Gualtiero işleri devraldı. Üçüncü kuşak yönetimi 1947 yılında devraldı. 1959 yılında dünyanın en büyük makarna fabrikasını kuran kardeşler, Barilla markasını yarattı. Ancak kardeşler arasında görüş ayrılığı başladı; Gianni işi satıp ülkeyi terk etme yanlısı iken, Pietro buna karşıydı.

Anlaşmazlık nedeniyle şirketin tamamı ABD'li Grace adlı bir şirkete satıldı. Pietro ise şirkette profesyonel olarak çalışmayı sürdürdü. Tek hedefi şirketi yeniden almak olan Pietro 66 yaşında bu hedefine ulaştı; borçlanarak dedesinin kurduğu şirketin yeniden sahibi oldu. Pietro öldüğü 1993 yılına kadar yeni ürünler, yeni şirketler ile dünyaca ünlü bir marka yaratmayı başardı. Şu anda şirketleri Pietro'nun dört çocuğu yönetiyor.

"Eşlerimizi işe karıştırmıyoruz"

Mert Çelet / Barmes Yön. Kur. Bşk. Yrd..

1972 yılında Mehmet, Melih ve Semih Çelet kardeşler tarafından kurulan Desa, deri sektörünün tanınmış şirketlerinden biri. Uzun yıllar kardeşlerin birlikte çalıştığı şirket, 2003 yılında yeni ortaklık ve yönetim yapısına geçti. Bu kapsamda, kuruculardan Mehmet Çelet ile oğlu Barış Çelet, Desa'nın yeni döneminde yer almama kararı alarak, yüzde 50 oranındaki hisselerini diğer kurucu Melih Çelet ve oğlu Burak Çelet'e devrederek şirketten ayrıldı.

Desa'dan ayrılan iki kardeşin çocukları (Semih Çelet'in oğlu Mert ile Mehmet Çelet'in oğlu Barış ve Sinan) 2002 yılında Barmes Deri'yi kurdular. Aile şirketlerinde eşlerin işe karışmasının kötü sonuçlar yarattığına dikkat çeken Mert Çelet, "İşe kadınları sokmak doğru değil. Onlar dahil olduğunda ortaklıklar da bitebiliyor. Biz bu yüzden Barış ile işlere eşlerimizin karıştırmayacağımıza, işimizi evlerimize taşımayacağımıza dair bir prensip anlaşması yaptık" diyor.

"Akrabayla iş yapmayacaksın"

Muammer Öztaşkın / Sonteks Yön. Kur. Bşk. Yard.

Benzer bir ayrılma olayı da Yataş'ta yaşandı. Yaylı yatak, ev tekstili ve mobilya sektörünün bilinen markalarından Yataş, bir aile şirketi olarak 1987 yılında kuruldu. Teyze çocukları olan Öztaşkın ve Altop aileleri tarafından yönetilen şirket, 1991 yılında Mehmet Öztaşkın'ın kalp krizi sonucu ölümüyle sarsıldı. Tek erkek çocuk olan Muammer Öztaşkın, o yıllarda lise öğrencisi olduğu için yönetime girmedi.

2001 yılında Öztaşkın, Yataş yönetim kurulu üyeliği ve ailenin diğer şirketi Süntaş'ta üretim ve satış sorumluluğu görevlerini üstlendi. Öztaşkın, şirketin büyük hissedarlarından olmasına karşın sorumluluklarının sınırlı tutulmasından rahatsızlık duyuyordu. 2002'de Öztaşkın'ın eniştesi Mehmet Şevki Kulkuloğlu şirkette çalışmaya başladı. Her ikisinin yarattığı şirket içi hakimiyet diğer hissedarlarda gerginlik yarattı.

Çatışmalar çözülemeyince Öztaşkın ve Kulkuloğlu, 2004'te Yataş'tan ayrıldılar. Enişte ile kayınbirader Şubat 2005'te Sonteks Tekstil Sanayi adıyla üretime başladı. Sonteks Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Şevki Kulkuloğlu, yaşananları "Yönetim felsefesindeki görüş ayrılıklarından dolayı ayrıldık" sözleriyle özetliyor. Aile şirketlerinin başlarda iyi yol aldığını söyleyen Muammer Öztaşkın ise işin çocuklara ve torunlara devri sırasında sorunların ortaya çıktığını belirtiyor. "Akraba ile yiyecek içeceksin ama ticaret yapmayacaksın" diyen Öztaşkın, aile şirketlerinin uzun ömürlü olmayacağını ifade ediyor.

"Şirketler ayrılma stratejisini oluşturmalı"

Haluk Alacaklıoğlu Family Business Consulting Kurucusu

Aile şirketlerinin değerleri, aileye gelir sağlamak, aile bireylerinin potansiyelini geliştirmek, onlara kariyer şansı tanımak ya da şirket dışında çalışma imkanı vermektir. İkinciyi tercih edenler için aile anayasalarında girişimcilik fonu adı altında birtakım destekleme politikaları olması gerekiyor. Bizim de tanıdığımız aile üyelerinden bazıları "Ben içerde mutlu değilim dışarıda kendimi göstermek istiyorum" diyor. Ya o fondan yararlanarak ya da aile üyelerinden olabildiğince formal şekillerde destek alarak bir şeyler yapmaya çalışıyor. Belki yüzde 1'i başarılı oluyor.

O zaman bunun aileye yansımasını çok iyi düşünmek gerek. Aile şirketlerinin mutlaka bir çıkış, ayrılma stratejisi olmalı, çünkü aile anayasaları bu sorunlar için yeterli olmayabiliyor. Bu sorunları yaşamamak için ailenin 14 yaşından itibaren gelecek nesilleri eğitmesi gerekiyor".

"İki ve üçüncü kuşaklar yönetime dahil olmalı"

Murat Yeşildere Egon Zehnder Türkiye Kurucu Ortağı

Ataerkil bir toplum olmanın etkisini aile şirketlerinde de görüyoruz. Bırakın profesyonel yöneticileri, ailelerin ikinci veya üçüncü nesli büyüklerine olan saygıdan dolayı ya yönetimde temsil edilmiyor ya da yetkileri kısıtlı tutuluyor. Oysa yönetim kurulunun sağlıklı işlemesi için tek oy sisteminin kullanılması gerekiyor; aile konuları ise aile meclislerinde konuşulmalı. Bunlar yapılmadığı için genç aile üyelerinin şirket içindeki huzursuzlukları artıyor bu da kopmalara neden oluyor.

 Diğer yandan aile şirketlerinde kardeşler ve kuzenler arasında yaşanan çıkar çatışmaları zaman zaman, gruplardan birinin geri çekilmesine yol açıyor. Ayrılmaları kendi çevresel şartlarında incelemek lazım. Bazen ayrılıklar iki taraf için de huzur getirebilir. Ancak zaman zaman da aile şirketlerinin devamlılığını, çok sesliliğini, enerjisini, özetle geleceğini kaybetmesi riski söz konusu olabilir".

YASEMİN BAKAN - ÖZGÜR AYDOĞAN