AvivaSA nasıl birleşti?

Aviva ve Ak Emeklilik birleşti, AvivaSA oldu. Peki bu iki şirketin birleşmesi sürecinde insan gücü nasıl yönetildi? Yönetim kadrosu nasıl oluşturuldu, kimin kalıp kimin gideceğine nasıl karar verildi, kaç kişiyle yollar ayrıldı, kaç yeni alım yapıldı, iç iletişim nasıl sağlandı, şirket içi dedikodularla nasıl başa çıkıldı, ’siz’ ve ’biz’ laflarını kullanmak nasıl cezaya bağlandı, ’genesis’ günü neler yaşandı? İşte AvivaSA Genel Müdürü Meral Egemen’in ağzından değişimin hikayesi.

İki şirketin evliliği uzun yıllardır istenen bir şeydi. Bir anlamda iki şirket birbirini hep uzaktan kesmişti. Flört aşamasına gelememişlerdi ama görücü usulü gibi, anne babaların başlattığı bir görüşme yaşanmıştı. Ancak o dönemde henüz hazır olunmadığına karar verilmişti. Yaklaşık bir yıl önce görüşmeler tekrar başladı. İlk açıklama Mart 2007’de geldi, şirketler bir araya gelme isteklerini bildirdi. Haziran’da ön anlaşma imzalandı. 31 Ekim’de birleşme yapıldı. Kurumsal yönetim açısından kültürleri birbirinden farklı olmasına rağmen, satış fonksiyonları birbirine oldukça yakındı. Bunda, Ak Emeklilik’in kuruluşunda, satış ekibinin 200 kişilik çekirdek kadrosunun 50-60’ının Aviva’dan transfer edilen kişilerle oluşturulmuş olmasının etkisi vardı. Bu kişilerin büyük bölümü şirkette çalışmaya devam ediyor, hatta bugün Ak Emeklilik bünyesindeki satış yönetim ekibinin yüzde 30’a yakını onlardan oluşuyor.

İKİ ŞİRKETİ BİRER HAYVANA BENZETMELERİNİ İSTEDİM
Birleşmeyi ilk kez anons ettiğimizde yönetim kademesinde tedirginlikle bakanlar vardı. ’Eyvah nerden çıktı şimdi bu Sabancı, biz yabancı şirkettik’ veya ’biz Sabancı şirketiydik şimdi kim kimin altında ezilecek’ soruları kafalarda dolaşıyordu. Önce her iki tarafın da ekiplerini anlamaya çalıştım. Her bir yöneticiyle tek tek saatler süren görüşmeler yaptım. Birleşmeye nasıl baktıklarını, birleşmeden neler beklediklerini, endişelerini, bunların ortadan kaldırılması için nelerin yapılması gerektiğini düşündüklerini anlamaya çalıştım. Benim yerimde olsalardı ne yaparlardı, anlatmalarını istedim. Tüm bu görüşmelerin sonunda ortaya çıkan dokümanı, danışman ekiple analiz ettik. Bu arada, zaman zaman işe alım mülakatlarında da başvurduğum ve bilinçaltındaki düşünceyi ortaya çıkamada etkili olan bir tekniği kullandım. Birleşmeden doğan şirketi ve iki şirketi ayrı ayrı birer hayvana benzetmelerini istedim. Bu yöntem, bilinçaltını ’tık’ diye ortaya atıverdi. Hangi hayvanı hangi şirkete benzettiklerini söylemeyeyim ama, kimisi köpekbalığı, kimi kirpi, kimi de sokak köpeği benzetmesi yaptı. Örneğin sokak köpeğine benzeten, ’zor durumlarda hayatta kalma mücadelesi verdiği, sevimli olduğu, kendi ihtiyaçlarını kendi karşıladığı, kendine ait bir alanı olduğu’ gibi özellikleri nedeniyle bu benzetmeyi yaptığını anlattı. Mühim olan iltihabı patlatıp akıtmaktı, ona da bu görüşmelerle başladığımızı düşünüyorum.

Sonra sıra iki yönetim ekibinin tanışmasına, birbirini tanımasına geldi. Bu başlar başlamaz da ’siz onu nasıl yapıyorsunuz, hah biz böyle yapıyoruz’ denmeye başladı. Masanın bir tarafında Aviva’cılar, diğer tarafında Ak’çılar oturdular. Herkesi kaldırdım, bir Ak bir Aviva şeklinde oturacağız bundan sonra ve her departman ilgili kişilerle bir arada olacak, dedim. Bir de siz ve biz laflarını yasakladık. Bu kelimeleri kullananlara 10’ar lira ceza koyduk. Ceza bedellerini bir sandıkta topladık, ÇYDD’ye bağışladık. Bayağı para toplantı bu şekilde. Ardından olaylar çok hızlı gelişti. Hazine’ye başvuru yapılması, onay alınması gibi cevaplanması gereken o kadar çok soru vardı ki herkes kendini yoğun çalışma temposunun içinde buldu. Birleşmenin ilk günü bizim için çok kritikti. Çağrı merkezleri, internet altyapıları, müşteri hizmetleri birleşecek; telefonlar AvivaSA olarak açılacaktı. İlk günü, yeniden doğuş anlamına gelen ’genesis’ olarak adlandırdık. Entegrasyon için oluşturduğumuz 212 projenin 125’i tamamlandı, geri kalanı sürüyor.


YÖNETİM EKİPLERİ DAĞDA KAYNAŞTI
Birleşmenin gerçekleşmesine bir aydan kısa süre kala, iki şirketin üst yönetim ekiplerinden oluşan 35 kişi, Bolu Aladağlar’daki Mountrain adlı eğitim merkezinde 3 gün geçirdi. Dağın tepesinde bir yaylada, tamamen modern hayattan uzak bu ortamda çadırlarda kalındı. Yöneticiler, nehrin kenarında telesiyej kurmak, iki ağacın ortasına gerilmiş iplerden oluşan 14 metrelik parkuru ikişerli ekiplerle tırmanmak, sal inşa edip nehrin karşısına geçmek gibi dayanışma isteyen görevleri yerine getirdiler. O çalışmalar sırasında herkes gerçek kişiliğini ortaya koydu. Eğitim ekibiyle birlikte orada gözlemci olarak durduk. Kim ne işe yarar amacımız bunu görebilmekti. Arkadaşlara bunu söylemedik ama. Zayıf ve güçlü yönlerini gözlemleyerek, kimi hangi rolde kullanabiliriz diye baktık. Biri çok agresif, atılgan mesela; her şeye ben yapayım diyor, onun cephede bir yerde olması lazım dedik. Biri var ki daha stratejik, bir plan yapalım sen bu rolü üstlen diyebiliyor, onu hemen stratejik planlamaya kaydırdık. Kimisi iş hayatında çok sessiz görünürken, ayağına basıldığı zaman çok fazla ses çıkarabiliyor, ha bu yüzü de aklımızda olsun bunun tedbirlerini alalalım diyerek bir kenara not aldık. Hem çok eğlendik, hem herkes birbirini tanıdı, hem ben 3 günde tüm ekibi yakından tanıyabildim. Tabii bu çalışmanın yanı sıra, profesyonel işe odaklı değerlendirme de yapıldı. Profesyonel yetkinlikler ölçülerek, kimin nerede etkin rol alabileceğine bakıldı. Bu veriler, kişilerin gelişim planlarında da kullanılacak.

Birleşme süreci boyunca çalışanlar hiçbir şeyi basından öğrenmediler. Duyuruları saatlerimizi ayarlayıp iki tarafta da aynı anda yaptık ki bir taraf diğerine üstün olmasın. Böylece, iki tarafın da eşit haklarla devam edeceği bir organizasyon olacağı mesajını verdik. Gelebilecek sorularla ilgili bir cevap metni oluşturup şirket içindeki portala koyduk. Ayrıca bir link açarak, ek sorularınız varsa buraya gönderin cevaplayalım dedik. Henüz cevabı belli olmayan sorulara, şu tarihte yanıtlayacağız diye tarih verdik. Örneğin maaşların değişip değişmediği sorusunun yanıtı 31 Ocak’ta açıklanacak. Şirket içinde dedikoduları böylece azaltmış olduk. Sıfırlanması söz konusu olamaz, illa ki vardır dedikodular. Ama önemli olan en azda tutmak ve doğru yönetmek.

AvivaSA GENEL MÜDÜRÜ MERAL EGEMEN

Potansiyeli yüksek çalışanları kaybetme riski

Birleşme süreci başladığından itibaren şirket birleşmeleriyle ilgili 12-13 vaka okudum. Okuduğum birleşmelerin yüzde 65-70’i korkulan sonla bitiyordu. Birleşmenin asıl maksadı büyümeyken küçülmeyle, satış ekibinin motivasyonunun kaybetmesi sonucu satışların düşmesiyle sonuçlanıyordu. Bana göre bizim birleşmemizde karşılaşabileceğimiz en büyük risk, kaybetmek istemediğimiz elemanları kaybetmekti. Bu konuya yoğunlaştık. Çünkü okuduğum vakalarda görülen, sizin bir grup eleman çıkarmanızın ardından, elde tutmak istediğiniz ekibin de çözülüp gitmeye başlaması. Bu durum çalışanların kendilerine bireysel olarak değer verilmediğini düşünmelerinden, bu birleşme kolay toparlanmaz tedirginliklerinin yaşanmasından, aynı koltukta iki kişi oturamayacağına göre benim yarınım ne olacak sorularının rahatsız etmesinden kaynaklanıyor. Biz bu düşüncelerin hepsini bertaraf ettik. Sonuca baktığımızda satışlar da çok olumlu.

AvivaSA İK DİREKTÖRÜ EBRU AYMEN

Ayrılanların sayısı yüzde 5-6’da kaldı

Birleşmelerde çalışanlar arasında ’işimizden mi olacağız’ endişesi yaşanır. En az yüzde 20 civarında küçülme beklenir. Biz iç iletişimimizde her zaman, birleşmenin büyümeye yönelik olacağını söyledik. Sonuçta, birleşme nedeniyle şirketten ayrılanların oranı yüzde 5-6’da kaldı. Birleşme öncesinde Ak Emeklilik’in 700, Aviva’nın 1.700 çalışanı vardı. Bugün AvivaSA’nın toplam çalışan sayısı 2400. Şirketin CEO’su Ak Emeklilik Genel Müdürü Meral Ak Egemen oldu. Aviva’nın Genel Müdürü Carl Owen Boehr ise Entegrasyondan Sorumlu Yönetim Kurulu Üyesi görevini üstlendi. 35 kişilik üst yönetim ekibindeki üç kişiyle yollar ayrıldı, bu kişiler için outplacement (yeniden işe yerleşme danışmanlığı) hizmeti alındı. Bir kişi emekli oldu. Biri Aviva PLC Londra’ya gitti. 10’a yakın kişi yer değiştirdi. Orta kademede ise yüzde 30 görev değişikliği yaşandı. Şu anda satış kadrosunu genişletmek için 120 yeni finansal danışman alımı yapıyoruz. Ayrıca yılbaşı itibariyle mevcut çalışanların bir kısmı direkt satıştan bankadan satışa kaydırılacak.


2012 fon büyüklüğü hedefi 4 milyar dolar
- Aviva Hayat ve Emeklilik yüzde 100 yabancı (İngiliz) sermayeli, Ak Emeklilik ise Sabancı Holding iştiraklerinden Aksigorta’nın yüzde 99.4’üne sahip olduğu yüzde yerli bir şirketti.

- Ak Emeklilik’in bireysel emeklilikteki payı yüzde 14.5, Aviva’nın payı yüzde 10.5’ti.

- Birleşme sonucunda kurulan AvivaSA 31 Ekim’de faaliyete geçti.

- Ak Emeklilik’in 450, Aviva’nın 1366 finansal danışmanı vardı. Bugün AvivaSA’nın toplam 1871 satış örgütü elemanı var.

- AvivaSA’da, yüzde 49,7 oranında Aviva plc., yüzde 49,7 oranında Aksigorta ve diğer ortakların payları bulunuyor.

- AvivaSA şu anda bireysel emeklilikte yüzde 25’lik pazar payı, 1 milyar YTL’nin üzerindeki fon büyüklüğü ve 900 bin katılımcı ile lider konumda. Hayat sigortalarında ise yüzde 11.4’lük pazar payı ile sektör 3’üncüsü.

- 2012 yılında toplam yıllık prim ve katkı payının 1 milyar doları aşması ve toplam fon büyüklüğünün 4 milyar dolara ulaşması hedefleniyor.